（山东中农普宁药业有限公司财务总监 张云）
在日前召开的年终总结大会上，康总宣布了一个重大决定：“中农普宁将从单一的兽药生产企业向畜牧业综合性集团阔步延伸，将涉足兽药生产、添加剂生产、会展服务、动物养殖、中药材种植、国际贸易等领域，逐步展开单独运作，稳步推进，利用五年时间将公司打造成畜牧行业国内知名的综合性集团公司。”
这一宏伟目标，让每一个员工都倍受鼓舞，信心大振。在经济新常态大环境下，在全国行业形势普遍低迷的情况下，我们公司保持了稳定发展，实现了较好的经济效益，更显现出良好的发展势头。然而正如康总判断的那样：行业形势瞬息万变，每年都有大批的企业倒下去，又有一股股新生力量升起来，跌宕起伏，周而复始。这不得不令我们思考：中农普宁将何去何从？我们的答案是：转型，改革，发展，做大做强，这是我们未来的主题。
公司发展，我们每个人、每个部门都责无旁贷，都应紧紧围绕公司中心大局，创造性开展工作，为公司腾飞助力！作为财务部的一名管理人员，我谈一点自己的思考。
一、财务职能要转型升级
在传统观念中，财务职能集中在对外提供财务信息、参与对经营活动的管理以及在上述过程中实施的会计控制管理，更多地表现为简单的核算、统计。在公司集团化发展过程中，这种工作定位显然不能适应发展要求，必须进行转型升级。
有关专家研究了西方发达国家先进企业的财务管理，发现其财务职能主要提供决策支持、内部控制和风险管理等，而传统的交易处理和财务报告只占40%左右，而我国大部分企业的财务职能基本上处于记录交易的账务处理阶段。这就是对财务职能的定位不同，从而导致工作内容以及侧重点不同，所能实现的价值也不同。
因此，笔者认为，公司在向集团化迈进的征程中，要逐步改变、提升财务管理的职责定位，从决策层到部门管理乃至一线生产销售，都要理解和适应并主动运用更科学的财务管理理念，让财务工作创造更大的价值。
二、财务管理与生产销售适应协调
财务管理要真正掌握公司运营的全貌、提供科学的决策数据，就必须对企业生产流程、产品结构、新技术研发、新市场开拓等领域非常熟悉，这样才能谈及帮助决策、风险控制等更高的价值。而目前我公司在这一方面仍非常欠缺。
首先，财务部门应主动加强学习，参与到公司的各个业务单元中去，与业务部门共同决定产品领域、价格、毛利和风险控制，为企业创造更多的价值。
其次，财务应与研发生产销售等业务保持顺畅沟通。通常而言，财务在面对企业内部提出的管理需求时，需要先从精确、严谨与合规合法的角度来考虑可行性，更多地是要求不出问题、没有风险；而生产、销售业务更善于“随机应变”，要求更加“灵活”，这就难免产生冲突，特别是因为财务规定专业性强、晦涩难懂，如果缺乏必要而顺畅的沟通机制，势必容易产生误解，甚至会激化矛盾。因此，在集团化发展道路上，应当做到机制先行，通过制度和机制建设，为工作开展铺好道路。
三、财务管理要加强资金运作
集团化发展，首当其冲的是加大投资，资金支撑成为关键之一。
首先，要内部挖潜，提高资金运转效率。财务部门要加强资金收付的管理，做到精打细算，把有限的资金用在刀刃上，用在关键期，尤其是要加强应收账款回收力度，既降低融资成本，又化解企业风险。
其次，要多措并举，积极开展多方融资。要争取和用好有关国家政策，争取产业扶持资金；要加强与金融机构的沟通协调，争取金融单位的支持；还要学习掌握现代企业融资知识和方法，积极向社会融资，为集团壮大提供资金支撑。
2016年，在公司集团化发展和转型升级的要求下，财务部和我本人一定要加强学习，积极准备，努力拼搏，为公司的美好未来尽职尽责，做出应有的贡献。
